STRATEGIA SPRZEDAŻY

GENEROWANIE NOWEGO BIZNESU      W CZASACH NIEPEWNOŚCI

KOMPETENCJE MIĘKKIE

W zależności od celów strategicznych przedsiębiorstwa, które najczęściej dotyczą szeroko pojętych wzrostów czy zwiększaniu efektywności, jednym z podstawowych celów cząstkowych bywa zapewnienie zasobów w postaci technologii i kompetencji niezbędnych do realizacji. Warto zadać sobie w związku z tym pytanie na ile jesteśmy i czy w ogóle przygotowani do rozwijania nowego biznesu. 

Odnosząc się do nieocenionej Zrównoważonej Karty Wyników, będącej narzędziem realizacji strategii i samego zarządzania, po zredefiniowaniu celów finansowych na 2020 /2021 rok przychodzi czas na określenie celów dotyczących rynku, klientów i kanałów sprzedaży. Uzyskanie zadawalających wyników bez zwiększenia liczby Klientów może okazać się trudne, zwłaszcza gdy obecni Klienci z wiadomych powodów kładą większy nacisk na oszczędzanie. 

Oczekiwane wzrosty sprzedaży a zwłaszcza generowanie nowego biznesu często wykraczają poza istniejące możliwości kompetencyjne działu sprzedaży pomimo istniejącego potencjału mającego źródło w produktach, renomie firmy czy chociażby motywacji handlowców i działów wsparcia. Wynikiem tego mogą być błędne prognozy sprzedaży narażające firmę na koszty związane z zaciąganiem zobowiązań i niezadawalające przepływy finansowe. 

Czy można byłoby ograniczyć błędy w sferze operacyjnej, zmniejszyć ryzyko, a tym samym zwiększyć zyski, dzięki nowym Klientom? 

Najprostszym acz najbardziej kuriozalnym pomysłem byłoby określanie mało ambitnych a tym samym mało ryzykownych planów zwiększania sprzedaży. Jednak nie wpisywałoby to się w cel strategiczny, jakim zazwyczaj bywa wzrost czy chociażby utrzymanie poziomu sprzedaży zadawalającego właścicieli. Zysk jest dla firmy jak tlen i bez niego nasza przyszłość korporacyjna byłaby co najmniej wątpliwa. Dlatego nikogo nie dziwi fakt, że jednym ze źródeł przychodów firmy są cele związane z rozwojem biznesu. Czasem jest to uruchomienie nowego kanału sprzedaży, czasem po prostu dotarcie do nowej liczby nowych klientów, które powinny być źródłem realizacji celów finansowych. 

Otwarcie się na nowe segmenty rynku i/lub nowych klientów wymaga odpowiedzi na kilka pytań: 

1) Jak będziemy identyfikować klientów? 

2) Jakie są ich oczekiwania i preferencje w obecnej sytuacji? 

3) Jak będziemy chcieli konkurować? 

4) Jaką propozycję/hipotezę wartości przyjmiemy, aby zwiększyć skuteczność i aby wytworzyć ekonomiczną wartość dodaną? 

Niewykluczone, że odpowiedzi na te pytania będą wymagały od nas wsparcia w postaci wykonania lub chociażby analizy istniejących badań rynkowych (czasem źródłem informacji mogą być wywiady z klientami tzw. insights). Być może jak napisał mój kolega Piotr Bień w artykule „Strategia sprzedażowa – reset” (https://infoteam-consulting.pl/pbpublikacje/strategiareset/) od tej analizy powinniśmy zacząć w ogóle określać strategię i cele finansowe. 

Po zebraniu informacji zasadnym, acz chyba nieco zapomnianym jest wykonanie analiz SWOT zarówno naszej organizacji jak i potencjalnego dużego odbiorcy naszych produktów, które otwierają oczy i uściślają kierunki do tej pory intuicyjne, nadając naszym działaniom wymiar przemyślany i nieprzypadkowy. 

Kiedy mamy już zestaw informacji niezbędny do rozwijania nowego biznesu oraz zdefiniowanych Klientów docelowych, czas na zdefiniowanie strategii dotarcia do poszczególnych Klientów. To z czym borykają się często handlowcy i co uniemożliwia im pierwszy kontakt to brak pomysłu na otwarcie pierwszego kontaktu i własna motywacja, która nosi w sobie piętno niskiej skuteczności minionych prób. 

Dużo pewniej wygląda otwarcie kontaktu z nowym Klientem, gdy mamy pomysł na Klienta a tym samym powód nawiązania relacji. Dlatego większą skutecznością cieszą się konkretne kampanie pod konkretne rozwiązanie. Sam telefon do Klienta z pytaniem co słychać i czy nie rozważa w najbliższym czasie inwestycji, to za mało, aby zachęcić do ewentualnego spotkania. 

Dlatego podczas opracowania tzw. strategii otwarcia pierwszego kontaktu warto wziąć pod uwagę badania (Infoteam: Polska 2018), które jasno precyzują co leży u podstaw zgody Klienta na pierwsze spotkanie. 

Jak widać w tabeli obok podczas rozwijania nowego biznesu preferowani są handlowcy, którzy poświęcają więcej czasu na analizę sytuacji Prospecta przed pierwszym kontaktem i potrafią znaleźć powód do kontaktu. Zebranie wcześniejszych informacji warto przy tym uzupełnić o wiedzę w 3 obszarach: branży, firmy i osoby decyzyjnej. Dzięki temu możemy rozwinąć powód kontaktu do tzw. hipotezy wartości, której przedstawienie może przechylić szalę i doprowadzić do zainteresowania spotkaniem z nami. 

To pokazuje, że scenariusze potencjalnych rozmów mogą być różne, ale ważnym jest, aby potencjalny Klient doświadczył, że oferta uderza w jego potrzeby a handlowiec „czuje” jego sytuację. 

Następnym krokiem byłoby zastanowienie się jak dotrzeć do osoby decyzyjnej. O ile w dobie internetu nie mamy trudności w identyfikacji kto jest osobą właściwą do pierwszego kontaktu, tak istotny wydaje się kanał dotarcia. Możemy to zrobić poprzez telefon, list personalny, social media (warto zamienić swoje profile w propozycję wartości), konferencje, webinary czy chociażby networking. Nie ocenione wydają się być też referencje, króre wg różnych badań powinny zadziałać w blisko połowie przypadków. 

Kiedy już wiemy, jak chcielibyśmy skontaktować się z Prospectem czas na ostatni krok, jakim jest opracowanie scenariusza pierwszego kontaktu. 

Powinien zawierać następujące elementy: 

1. Jak się przedstawić? 

2. Jak zdefiniować cel kontaktu? 

3. Jak rozpocząć, aby zainteresować? 

4. Jaką hipotezę wartości przedstawić? 

5. Jakie pytania zadam, aby ją zweryfikować? 

6. Jakich zastrzeżeń mogę się spodziewać? 

7. Jak na nie zareaguję? 

8. Jak zamknę rozmowę, aby umówić spotkanie, a jednocześnie dać komfort Prospectowi w powiedzeniu „nie”. 

Wydaje się, że lista czynności jest długa. Owszem. Ale mniej działań może oznaczać mniejszą skuteczność, a ta jest wrogiem motywacji handlowców do podejmowania działań w kierunku rozwoju nowego biznesu.