strategia SPRZEDAŻY

BUDOWANIE WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚCI NA 2021 ROK WG ZASADY OZ

KOMPETENCJE MIĘKKIE

Termin „budowanie współodpowiedzialności” brzmi podobnie atrakcyjnie jak „motywowanie ludzi”. Więcej – nie tylko brzmi, ale dotyczy podobnych mechanizmów zwiększania zaangażowania. Podskórnie czujemy, że gdyby ludzie wzięli na siebie większą odpowiedzialność nasze wyniki by wzrosły. Na co warto zwrócić uwagę definiując cele na 2021 rok? Od czego zależy skuteczność realizacji celów? Jak można zaangażować ludzi podczas zmiany?

„Zasada OZ” odwołująca się do „Czarnoksiężnika z krainy Oz” opiera się na spostrzeżeniu, że ludzie szukają rozwiązań swoich problemów na zewnątrz np. w nowych modach w zarządzaniu nie zauważając, że wszystko czego potrzebują tkwi w nich samych. 

Obserwacje wskazują, że najczęstszym powodem nieosiągania przez zespół oczekiwanych rezultatów jest zaniechanie lub niewłaściwa realizacja działań. Co więcej owo zaniechanie lub błędy mają mnóstwo usprawiedliwień określanych w uproszczeniu mianem wiktymizacji. 

Wymówki będące reakcjami na porażki można rozpoznać w sformułowaniach: 

- „to nie moje zadanie”, 

- „to ich wina” - „nie mam uprawnień”, 

- „nikt mnie nie słuchał”, 

- „nie wiem” ,

- „mam to w mailu” ,

- „poczekajmy jeszcze” .

Dlaczego przytaczam te cytaty? Bo rozpoznanie wiktymizacji wymaga zdecydowanej reakcji menedżera, gdyż wiktymizacja oraz brak reakcji legitymizują rezygnację z podjęcia wysiłku i wzmacniają marazm. 

 Są dwa rodzaje ludzi: przegrani i zwycięzcy. Ci którzy narzekają i Ci którzy problem traktują jak wyzwanie. Pisząc to nie mam zamiaru nikogo stygmatyzować. To, że „ofiary” tak reagują może mieć źródło w ich historii, genach, wartościach etc. Nie ważne. Ważne jest to, że i one potrafią wziąć na siebie odpowiedzialność, tylko trzeba im pokazać jak - bądź co bądź w życiu z pewnością miewają sytuacje, w których zachowują się odpowiedzialnie (kredyty, przysięgi małżeńskie…). To oznacza, że jako menedżerowie możemy mieć wpływ na ich postawy.

 Współodpowiedzialność zaczyna się od dobrze zdefiniowanego Kluczowego Rezultatu, nie można bowiem być odpowiedzialnym za coś, czego nie ma. Drugim krokiem jest zadbanie o akceptację tego celu zgodnie ze wzorem R = Q x A, gdzie Q – jakość celu, A – akceptacja celu. 

Wydaje się proste, ale w tym miejscu niestety nie jest. No bo jak uzyskać akceptację? Poprosić? Wymusić? Często wydaje się, że do osiągnięcia rezultatów wystarczą dobrze zdefiniowane działania. A co jeśli ludzie w nie nie wierzą? Jak zamienić brak wiary w entuzjazm do realizacji, czyli tzw. ownership? 

Istnieją 4 możliwe reakcje pracowników na nowe cele: 

1) Sabotaż – „nie tylko się nie zgadzam, ale jeszcze tego nie będę robił” 

2) Apatia – „zgadzam się, ale mnie to nie dotyczy, więc nie będę tego robił” 

3) Akceptacja – „robię, bo muszę, choć nie chcę” 

4) Pasja – „robię, bo chcę i jeszcze będę do tego namawiał innych” 

Pewnie każdy chciałby mieć zespół złożony z pracowników poziomu 4. Czy jest to możliwe? Pomocne może być zrozumienie tzw. Piramidy Rezultatów. 

Skąd się biorą rezultaty? Z działań. Co wpływa na działania? Przekonania. A przekonania z czego wynikają? Z doświadczeń. A to oznacza, że nie możesz osiągać lepszych rezultatów nie zmieniając działań. Ale nie zmienisz działań, jeśli nie zmienisz przekonań, bo ludzie nie zaangażują się w działania. Zaś przekonania można zmienić jedynie wtedy, gdy dasz ludziom inne doświadczenia. 

I jest to proces, a nie jednorazowy event. Podobnie jak w motywacji podejście ogrodnika góruje nad podejściem inżynierskim typu bodziec - reakcja. 

Może brzmi to skomplikowanie, ale sam mechanizm jest naprawdę prosty. Zmiana myślenia w zespole wymaga działania menedżera u podstawy piramidy, czyli na doświadczeniach, a to wymaga transformacji kulturowych w obrębie samego zespołu oraz wytyczenia norm społecznych i wartości, wokół których ludzie będą wiedzieć, jak mają zachować się w nieprzewidzianych sytuacjach czy przy rozstrzyganiu ewentualnych sporów. 

Drugim krokiem będzie nauczenie ludzi jak mają reagować nawykowo w trudnych sytuacjach, aby nie wpadać w wiktymizację. Pozwoli im to na inne reagowanie na problemy, tym samym dając możliwość zwiększenia wydajności i tym samym motywacji. 

Innymi słowy, aby uzyskiwać wyższe wyniki trzeba dokonać przemyślanej transformacji w obrębie kultury i samej motywacji zespołu, zwiększając zaangażowanie do poziomu „wypruwania żył”. 

I jeszcze jedna ważna myśl na koniec: współodpowiedzialność jest osobistym wyborem człowieka, więc dotykamy dość subtelnej materii. 

Warto już teraz zacząć o tym pomyśleć mając na uwadze koniec roku i prawdopodobnie nowe cele na przyszły rok.