Testimonials

Strategia sprzedażowa - reset

Cele sprzedażowe określone w ubiegłym roku stały się nierealne. Wiemy w jakiej sytuacji znajdujemy się dziś, ale nie wiemy jak będzie wyglądało jutro. Jak w takiej sytuacji przeformułować nasze strategie na kolejne okresy? Próbujemy zmierzyć się z tym wyzwaniem w tekście Piotra Bienia.

Czy obecna sytuacja wymusza na nas reset naszych strategii sprzedażowych?

Spójrzmy na fakty. W świetle raportu opublikowanego przez firmę 4 Business & People wspólnie z Business Center Club, aż 65% przedsiębiorstw deklaruje spadek obrotów do 30%, kolejne 32% ankietowanych obserwuje spadki aż do 70% wartości obrotu. Najbardziej dotknięte branże jak hotelarstwo czy gastronomia praktycznie wyhamowały notując spadki na poziomie 90%. Inne, jak sprzedaż samochodów ciężarowych straciły nawet 45% swojej sprzedaży licząc rok do roku. 70% ankietowanych przedsiębiorców deklaruje rezygnację lub przełożenie usług obcych. Międzynarodowy Fundusz Walutowy przewiduje, że nasza gospodarka skurczy w tym roku się o 4,6%. Na tym tle postawione na początku pytanie wydaje się być retoryczne. Projektowane w zeszłym roku strategie sprzedażowe mogą okazać się bardzo nieaktualne. 

Od czego zatem rozpocząć pracę nad rekonstrukcją naszej strategi sprzedaży?

Optymalnie byłoby poznać możliwie wiarygodne przewidywania odnośnie prawdopodobnych scenariuszy rozwoju wydarzeń mogących mieć wpływ na nasz biznes. Niestety w mojej ocenie nikt nie jest obecnie w stanie udzielić informacji, którą moglibyśmy przyjąć za wysoce prawdopodobną. W tych okolicznościach pozostaje nam samodzielnie przeanalizować dostępne informacje, rozważyć możliwe warianty rozwoju sytuacji oraz przyjąć do dalszej pracy ten, który uznamy za bardzo prawdopodobny i jednocześnie konserwatywny. Oczywiście dla każdej branży czy wręcz firmy taka analiza będzie wyglądała inaczej, nierzadko dając bardzo różne wyniki. Dla potrzeb naszego rozważania przyjmijmy bardziej ogólną perspektywę, którą wykorzystamy w celu prześledzenia procesu postępowania. 

Zacznijmy od zestawienia faktów, które znamy. Obecnie znajdujemy się w momencie, gdy fala zgonów w wyniku COVID-19, będąca bezpośrednią przyczyną zamknięcia gospodarki wypłaszcza się praktycznie we wszystkich krajach. Ilustruje to wykres opublikowany przez Statista.com. Na tej podstawie rządy podejmują decyzje o luzowaniu kolejnych sektorów gospodarki. Oczekujemy otwarcia granic w połowie czerwca. Z pewnością są to symptomy oznaczające stopniowy powrót do pracy. Czy jednak jest on równoznaczny z powrotem do normalności? 

Globalny lockdown stał się niezwykle silnym impulsem destabilizującym funkcjonowanie przedsiębiorstw. Pytanie w jakim stopniu ta destabilizacja okaże destrukcyjna i jak trwałe będą zniszczenia. Teoretycznie możliwe są trzy scenariusze: wariant V, wariant U i wariant L. Przybliżmy krótko czym się charakteryzują:

  • Wariant V - opisuję sytuację, w której pod wpływem negatywnego impulsu, którym w naszym przypadku jest wybuch pandemii koronawirusa, gospodarka załamuje się, jednak zachowuje dynamikę pozwalającą na zaabsorbowanie szoku i dość szybko wraca do wzrostów - stąd kształt litery V. 
  • Wariant U, to sytuacja, gdy na skutek istotnych zniszczeń wywołanych impulsem, okres załamania rozciąga się na dłuższy okres czasu, po którym gospodarka odpracowuje straty i powraca do wzrostów. 
  • Wariant L - najgorszy z możliwych ma miejsce gdy mocno uszkodzona gospodarka po załamaniu wchodzi w trend boczny, w którym pozostaje na długi okres czasu. 

W jaki sposób zdecydować który z nich jest najbardziej prawdopodobny, a w konsekwencji na który z nich przygotować naszą firmę? Jak już wcześniej wspomniałem, zapewne w różnych branżach, a nawet różnych firmach będziemy musieli przyjąć inny wariant. Jednak patrząc na gospodarkę jako całość, uważam, że należy brać pod uwagę scenariusz U. Przyjmuję takie założenie na podstawie analizy kilku istotnych obserwacji. Pierwsza to zachowania rynku inwestycyjnego. Zacznijmy od Niemiec - naszego największego partnera biznesowego. Wskaźnik DAX, po początkowym odbiciu w kształcie V, wchodzi w trend boczny. Podobnie zachowują się inne największe rynki europejskie. Może to oznaczać, że inwestorzy przewidują przedłużone w czasie dochodzenie do wyników finansowych obserwowanych przed kryzysem. Dodatkowym źródłem informacji może być silny, utrzymujący się spadek wartości euro w stosunku do franka - co świadczy o poszukiwaniu przez inwestorów możliwości bezpiecznego przeczekania kryzysu. Nakładając na te fakty założenie, że pozbycie się wpływu wirusa na gospodarkę wymaga opracowania i wyprodukowania w miliardach sztuk skutecznej szczepionki - wydaje się, że nadmiernym optymizmem byłoby oczekiwanie, że wszystko szybko wróci do normy. 

Z drugiej strony pandemia koronowirusa uderzyła w sytuacji, gdy gospodarka znajdowała się w dobrej formie zachowując zdolność znacznego zaabsorbowania skutków kryzysu. To moim zdaniem może uchronić nas przed scenariuszem L.

Skoro już wiemy na co powinniśmy się przygotować, możemy przymierzyć się do resetu naszej strategii sprzedażowej.

W tym celu proponuję posłużenie się mapą strategii Zrównoważonej Karty Wyników. W swojej pracy z klientami bardzo chętnie sięgam po to rozwiązanie, gdyż pozwala ono uporządkować, powiązać i zbilansować cele finansowe i niefinansowe stawiane przed zespołem sprzedażowym. Oprócz tego narzędzie ułatwia skupienie uwagi menedżerów na działaniach przekładających się na efektywność osiągania celów oraz monitorowanie postępów. Myślę, że nie trzeba specjalnie uzasadniać jak bardzo istotne będzie optymalne wykorzystanie ograniczonych zasobów w sytuacji spowolnienia gospodarczego. Więcej, uważam, że będzie to jednym z kluczowych, jeśli nie najważniejszym zadaniem stawianym szefom sprzedaży.

W praktyce mapa strategii to nic innego jak tabela zawierająca listę najważniejszych celów, które zamierzamy osiągnąć. Cele te uporządkowane są na czterech poziomach odpowiadającym czterem istotnym perspektywom. Są nimi: 

  • perspektywie finansowa, 
  • perspektywa klientów, 
  • perspektywa procesów wewnętrznych oraz 
  • perspektywa rozwoju, kompetencji i informacji. 

W większości przypadków, czy inaczej mówiąc - w normalnej sytuacji rynkowej - rozpoczęlibyśmy jej budowanie „od góry” (Rys. 1). To znaczy w pierwszej kolejności opisalibyśmy cele finansowe, które zwykle wynikają ze strategii firmy jako całości. Następnie wyznaczylibyśmy cele związane z klientami, które umożliwią nam osiągnięci celów finansowych. Konsekwentnie określilibyśmy w jaki sposób powinny funkcjonować nasze procesy, by osiągnąć cele na poziomie klientów, a ostatecznie staralibyśmy się określić jakich kompetencji oraz informacji będziemy potrzebowali, by te procesy z powodzeniem realizować - określając cele na poziomie kompetencji i informacji.

Przystępując do resetu naszej mapy strategii w sytuacji kryzysowej, powinniśmy zrewidować to podejście, rozpoczynając pracę od poziomu klientów (Rys. 2). Potrzebujemy bowiem w pierwszej kolejności ustabilizować sprzedaż, zabezpieczając najcenniejszy portfel klientów przed zniszczeniem. Wymagać to będzie określenia na jakich grupach odbiorców będziemy koncentrować nasze działania sprzedażowe, następnie sprawdzenia w jakim stopniu kryzys wpływa na ich otoczenie biznesowe i w jaki sposób zmieniają się uwarunkowania determinujące ich funkcjonowanie. To pozwoli nam z wyprzedzeniem optymalizować nasze podejście do współpracy z tymi podmiotami, w tym zdiagnozować z jakimi wyzwaniami powinniśmy się liczyć z ich strony. Wyzwania te mogą obejmować: konieczność renegocjowania warunków kontraktów - w tym cen, potrzebę szybszego i bardziej elastycznego reagowania na zapytania czy też konieczność przeformułowania naszej propozycji wartości. Podsumowując: nasze cele w perspektywie klientów muszą być tak skonstruowane, by w wyniku ich osiągnięcia możliwe było utrzymanie najbardziej wartościowej grupy odbiorców.

Konsekwentnie, dla osiągnięcia celów powiązanych z klientami konieczne będzie przemyślenie i nierzadko znaczące zmodyfikowanie celów na poziomie procesów i kompetencji. Będą one musiały w znacznym stopniu uwzględniać oczekiwania odbiorców odnośnie jakości pracy naszych zespołów sprzedażowych. W tym miejscu pomocnym może się okazać raport „Co się naprawdę liczy w sprzedaży B2B” opublikowany w 2018r. przez naszą firmę wspólnie z partnerami. Dokument opisuje oczekiwania osób decyzyjnych firm prowadzących zakupy w relacji B2B względem jakości pracy ich dostawców. Opracowanie ujawnia szereg znaczących niedociągnięć ze strony handlowców w obszarach, które ich klienci uważają za bardzo istotne. Należy oczekiwać, że dzisiejszy rynek będzie o wiele mniej skłonny zaakceptować taki stan rzeczy, stąd niewykluczone, że konieczne będzie dokonanie zmian w strukturze organizacyjnej działu handlowego, przedefiniowanie procesów sprzedażowych oraz nabycie przez pracowników nowych kompetencji. Być może warto będzie pomyśleć o wprowadzeniu rozwiązań technologicznych ułatwiających klientom zawieranie transakcji w sposób postrzegany przez nich za bezpieczny i optymalny.

Moim zdaniem, cele finansowe powinniśmy określić w ostatniej kolejności - jako pochodną celów na poziomie klientów. W obecnej sytuacji, gdy bardzo trudno jest przewidzieć zmiany w otoczeniu biznesowym, czy nawet zbliżyć się do prawdopodobnego scenariusza, uważam takie podejście za racjonalne.

W ten sposób zbudowaliśmy naszą zresetowaną mapę strategii. Jej wdrożenie powinno obejmować działania opisane przez standardy stosowania Zrownoważonej Karty Wyników - których nie będę w tym miejscu opisywał.

Naszym ostatnim choć równie ważnym zadaniem będzie wdrożenie odpowiednich procedur zarządzania ryzykiem w trakcie realizacji nowej strategii.

Ich zadaniem będzie uchronić nas przez nieoczekiwanymi i niekorzystnymi zwrotami sytuacji. Możemy je wykonać, przyporządkowując celom czynniki ryzyka mogące w istotny sposób zagrozić ich osiągnięciu. Warto je uprządkować w zależności od prawdopodobieństwa wystąpienia oraz siły wpływu na zdolność do osiągnięcia danego celu - tworząc w ten sposób matryce ryzyka. Dla każdego w wybranych czynników ryzyka należy przyjąć miary oraz określić wartości świadczące o osiągnięciu przez czynnik poziomu alarmowego. Wprowadzając proces regularnego pomiaru i monitorowania matrycy ryzyka, zbudujemy system wczesnego ostrzegania, umożliwiający szybkie wdrażanie optymalizacji lub zmian w strategii dostosowujących ją do nowej sytuacji. 

Materiały graficzne

Wykluczenie odpowiedzialności:

Przywołane w opracowaniu materiały źródłowe nie były przez autora weryfikowane i jako takie mogą zawierać istotne błędy. Wnioski oraz rekomendacje zawarte w tekście stanowią wyłącznie materiał do dalszej dyskusji, a autor nie ponosi żadnej odpowiedzialności za decyzje podjęte z ich uwzględnieniem.